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創(chuàng)新，創(chuàng)意概念的認知與學習(四）

技術(shù)論壇

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擅于發(fā)現(xiàn)信息和利用信息，抓住創(chuàng)意金點，滿足社會需要，開拓新的市場。

既然創(chuàng)意就是不隨大流，影視視頻制作那就和大流反著來，“都那么做，我偏偏反著干。”

二、創(chuàng)意就是用意想不到的簡單方法去解決實際問題

1．創(chuàng)意學產(chǎn)生的原因

創(chuàng) 意學產(chǎn) 生的原因

信息爆炸時代

的需要創(chuàng)意學是適應21世紀這個信息爆炸時代的要求而產(chǎn)生的，它以信息交換與信息創(chuàng)造為研究對象

國際經(jīng)濟和文

化的競爭隨著世界經(jīng)濟全球化趨勢的加快，世界各國都面臨著已有的以及潛在的競爭對手的競爭，如何能夠盡快地提高國家的綜合國力，就成為每個國家的首要任務

世界科技發(fā)展

的競爭 l 發(fā)達國家想方設(shè)法要維持現(xiàn)有的對自己有利的世界格局，在新科技成果的創(chuàng)造上始終居于主導位置

l 發(fā)展中國家力圖改變現(xiàn)有地位，創(chuàng)造出不依賴于發(fā)達國家的新科技成果，努力追求跳躍式發(fā)展

市場經(jīng)濟中的

企業(yè)競爭各個企業(yè)更是越來越感受到競爭壓力與日俱增，只有不斷產(chǎn)生新的創(chuàng)意，不斷創(chuàng)造新的產(chǎn)品，才能增加自身的競爭力

正是在這種嚴峻的國際形勢下，以探索和發(fā)現(xiàn)創(chuàng)意規(guī)律為目的的創(chuàng)意學才應運而生。

2．研究創(chuàng)意學的目的和意義

研究創(chuàng) 意學的目的和意義

發(fā)現(xiàn)規(guī)律通過對創(chuàng)意實踐的案例研究總結(jié)創(chuàng)意理論和創(chuàng)意規(guī)律

培養(yǎng)創(chuàng)意人才依照創(chuàng)意規(guī)律和理論來培養(yǎng)創(chuàng)意人才和民眾創(chuàng)意素質(zhì)

提升民族創(chuàng)新能力通過提升個人的創(chuàng)意能力來提升個人競爭力、企業(yè)競爭力和國家競爭力

企業(yè)宣傳片制作世界一體化經(jīng)濟趨勢正處于蓬勃發(fā)展時期，全球化市場的競爭，就是創(chuàng)意能力的競爭。企業(yè)要發(fā)展，要取得競爭的勝利，就要進一步更新觀念，走創(chuàng)意競爭之路。這就需要大量的創(chuàng)意人才，只有人才才是企業(yè)發(fā)展的不竭動力。

¨經(jīng)典案例：IBM何以起死回生

不創(chuàng)新就死亡

1．誰來拯救IBM

1992年年底，78歲高齡的IBM像得了老年癡呆癥，一下子陷進虧損50億美元的泥沼中爬不起來，往日一向威風凜凜的藍色巨人一下子淪為了沒人理睬的乞丐。

獵頭公司在兩個月內(nèi)四處游說，但很難找到一位出色的大企業(yè)家來重振IBM的雄風。如通用電氣公司的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇就拒絕來挽救IBM，太陽公司首席執(zhí)行官麥克尼里甚至公開嚷道：“最好別叫我去。”

而一些企業(yè)專家拯救IBM的構(gòu)想又令I(lǐng)BM的董事會無法忍受。如當時蘋果公司的總裁斯卡利主張把蘋果公司和IBM合而為一，并把IBM大部分的業(yè)務賣出去。

IBM生命垂危的病因就是自以為“老子天下第一”的穩(wěn)固地位，以及長期“成功經(jīng)驗”的束縛而失去了創(chuàng)新能力。

2．郭士納臨危受命搞改革

最后，一個名叫郭士納的哈佛大學畢業(yè)的MBA走馬上任，成為IBM的新總裁。結(jié)果，這個不懂計算機技術(shù)的人，卻把當初快要死掉的世界上最大的計算機公司盤活了。

郭士納說：“1993年的IBM如果不需要專家，我也不會來，IBM在最困難的時候，最重要的技術(shù)如數(shù)據(jù)庫、硬件、軟件也還在開發(fā)中，但IBM的問題是把自己的能力與客戶分開了，我則把兩者結(jié)合了起來，如果我沒有這方面的能力的話，我就不是正確的人選。”

“外來的和尚好念經(jīng)”，郭士納在來IBM之前，曾成功地擔任納貝斯科公司的總裁及董事長、美國運通公司總裁。

郭士納看到了IBM問題的嚴重性。于是，郭士納成功地說服了董事會，他要用5年時間來改造IBM。

“如果公司的高層沒有決心拿出起碼是5年的時間來進行改革，那么機構(gòu)性的重組很難成功。你必須讓整個公司準備好為這樣的計劃拿出數(shù)年的時間，而且要明白，難的并不在開始，而是將變革推行下去，直至達到目的。”

郭士納說：“公司重組不是簡單的機構(gòu)和資產(chǎn)重組。在進行認真的、有意義的公司重組之前，都必須對你所做的每一件事以及你管理公司的程序進行根本性的評價。IBM必須做這項工作。”

為此，郭士納作出以下決策：發(fā)揮優(yōu)勢，賣掉劣勢，向未來方向進軍。這一思想一致延續(xù)至今，2005年，IBM把筆記本電腦業(yè)務賣給了中國聯(lián)想集團。

3．重振藍色巨人的雄風

首先，公司宣傳片拍攝郭士納加強了服務，在服務方面投入了大量的人力、物力、財力，在過去幾年之內(nèi)，利潤每年以超過20%的速度增長，服務銷售量一年接近190億美元。

其次，郭士納強調(diào)IBM要在軟件方面繼續(xù)發(fā)展，但發(fā)展的方向是避開微軟的鋒芒，在數(shù)據(jù)庫、系統(tǒng)管理、協(xié)同運作等方面處于領(lǐng)先地位。因此，現(xiàn)在軟件部門也是IBM增長利潤的一個來源。

郭士納對IBM的改造措施還有很多，在此不能一一述及，總之，在郭士納擔任總裁之后，IBM重振“藍色巨人”的雄風，至今仍是全球最大的計算機生產(chǎn)廠家之一。郭士納雖然并不懂計算機，但卻給IBM帶來了全新的經(jīng)營思想，從而獲得成功。

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